Bevor ich mich vor fünf Jahren als IT-Berater und Interim Manager selbständig gemacht habe, arbeitete ich viele Jahre für große, internationale High-Tech-Konzerne. Solche Unternehmen sind häufig in Matrixorganisationen strukturiert, die sich in der Regel aus Unternehmenszentralen, Geschäftseinheiten und regionalen Einheiten zusammensetzen.

In allen Matrixorganisationen, für die ich tätig war, wurde ich mit Konflikten und egoistischem Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern konfrontiert, welche sich häufig sehr negativ auf die Gesamtleistung der jeweiligen Unternehmen auswirkten. Als ich noch ein junger Idealist war, hat mir das einige Kopfschmerzen bereitet und ich habe mich oft gefragt, warum diese irrationalen Dinge ständig passieren.

Bei meinem Berufseinstieg in der Außendienstorganisation eines Unternehmens in der Telekommunikationsbranche wurde der Service im Zuge einer Neuorganisation als Profitcenter aufgestellt. Aus Sicht der Unternehmensleitung bedeutete dies eine Aufwertung und man versprach sich eine noch stärkere Motivation der Service Manager und Mitarbeiter, da deren Gehalt nunmehr wesentlich durch den Umsatz und Gewinn aus dem Servicegeschäft beeinflusst wurde. Diese Neuorganisation führte jedoch zu heftigen Kontroversen und Auseinandersetzungen zwischen dem Vertrieb und dem Service, da die Vertriebsmitarbeiter in der Folge davon überzeugt waren, dass die Kosten für die Montage und Inbetriebnahme von TK-Anlagen von den Servicemitarbeitern künstlich in die Höhe getrieben wurden, während die Service Manager den Vertriebsmitarbeitern vorwarfen, den Kunden unnötigerweise Serviceleistungen anzubieten, ohne eine angemessene Bezahlung dafür zu verlangen. Die endlosen Diskussionen vergifteten die interne Zusammenarbeit zwischen den beiden Einheiten stark und führten zu vielen unangenehmen Diskussionen (sogar vor Kunden).

In einigen meiner folgenden Tätigkeiten hatte ich mit Spannungen und Konflikten zwischen der Unternehmenszentrale und den Business Units bzw. Regional Units zu kämpfen. Die Unternehmenszentrale wurde von den Business Units und Regional Units gerne als überflüssiger Wasserkopf angesehen, der nur Kosten und nutzlose bürokratische Vorschriften ohne jeglichen Geschäftswert produziert. Und die Business Units und Regional Units wurden von der Konzernzentrale meist als ein Haufen undisziplinierter Eigenbrötler betrachtet, die sich absichtlich nicht an die Regeln und Vorschriften hielten und das Rad immer wieder neu erfanden, weil sie unter dem „not invented here“-Syndrom litten. Grundsätzlich ging es bei diesen Spannungen und Konflikten um Macht und die Frage, wer die Richtung des Unternehmens bestimmt.

Ein drittes Beispiel, das ich selbst erlebt habe, waren Spannungen und Konflikte zwischen Business Units und Regional Units um die grenzüberschreitenden Verrechnungspreise für Produkte unter der geschätzten Beteiligung des Corporate Tax Departments des Unternehmens. Bei diesem Konflikt ging es im Kern um die Frage, ob die wesentlichen Gewinne in den Business Units ausgewiesen werden oder in den Regionalen Units und wer auf dieser Basis dieser Gewinnverteilung mit besonders guten Zahlen glänzen konnte.

Kommt Ihnen das bekannt vor? In der Tat glaube ich fest daran, dass man solche Muster in den meisten Unternehmen auf unserem Planeten findet – zumindest in den großen.

In den 1980er Jahren erfand der britisch-amerikanische Organisationstheoretiker und Unternehmensberater Peter Scott-Morgan Techniken, die inzwischen weit verbreitet sind, um aufzuzeigen, wie sich komplexe soziale Systeme verhalten und wie sich damit verbundene systemische Risiken entwickeln.

Peter Scott-Morgan wurde in London, Großbritannien, geboren und studierte am King’s College und dem Imperial College of Science, Technology and Medicine, wo er den ersten Doktortitel einer Robotik-Fakultät in Großbritannien erhielt. Anschließend wechselte er zur internationalen Unternehmensberatung Arthur D. Little. Aufbauend auf dem Ansatz seiner Doktorarbeit (mit dem Fokus der „Anwendung der Strenge der „harten“ Wissenschaften wie Kybernetik, Systemdenken und Komplexitätstheorie auf „weiche“ Wissenschaften wie Soziologie, Ökonomie und Politikwissenschaft“) entwickelte Peter Scott-Morgan eine Methode, die sein Unternehmen später als „Vom-Kopf-auf-die-Beine-stellen der konventionellen Interviewtechnik“ bezeichnete, um die Logik hinter dem (oft verborgenen) wahren Verhalten von Organisationen und Gesellschaften aufzudecken.

Seit Anfang der 90er Jahre veröffentlichte Arthur D. Little Artikel über die erfolgreiche Anwendung von Peter Scott-Morgan’s Techniken. Ehemalige Kollegen haben als zwei frühe Beispiele der praktischen Erprobung Philips Consumer Electronics und die argentinische Ölgesellschaft Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF) genannt. Dem ehemaligen Head of Process Review bei British Petroleum (BP) wird das Zitat zugeschrieben, dass ihn 1992 die „Suche seines Unternehmens nach Best Practices in der Beratungswelt zu einem Treffen mit Peter Scott-Morgan und dessen Erkenntnissen über das Verstehen – und Ändern – der heimlichen Spielregeln“ führte. Anschließend beschreibt er, wie sich BP von der Aussagekraft der Technik von Peter Scott-Morgan überzeugte und sie anschließend in mehreren großen Operating Centers anwendete.

Nach dem Umzug nach Cambridge, Massachusetts, und der erfolgreichen Anwendung seiner Technik in einer Vielzahl von Unternehmen in Nordamerika, Europa, dem asiatisch-pazifischen Raum und Lateinamerika, veröffentlichte Peter Scott-Morgan in 1994 ein Bestseller-Buch über seine Konzepte mit dem Titel „The Unwritten Rules of the Game“ (kurzer „Appetizer“ siehe: http://www.adlittle.com/en/insights/books/unwritten-rules-game).

Dieses Buch war für mich seinerzeit eine echte Offenbarung, da es das fehlende Bindeglied zwischen den offiziellen (in den meisten Fällen vernünftigen) Regeln und Vorschriften eines Unternehmens (einschließlich Organisation, Key Performance Indicators und zugehörigen Anreizsystemen) und dem irrationalen Verhalten einiger Manager und Mitarbeiter darstellte.

Meine wichtigsten Key-Take-Aways aus dem Buch klingen auf den ersten Blick ziemlich banal, aber ich glaube fest daran, dass sie immer noch sehr gültig und wichtig sind:

  • Organisationen bestehen aus individuellen menschlichen Charakteren und als Führungskraft müssen Sie die Ambitionen, Sorgen und Ängste der einzelnen menschlichen Charaktere verstehen, für die Sie verantwortlich sind, wenn Sie Ihr Unternehmen erfolgreich entwickeln wollen.
  • Wenn Second-Line-Manager nur auf die Entwicklung ihrer eigenen Karriere fokussiert sind und weder in der Lage noch willens sind, für den Erfolg des gesamten Unternehmens zu kooperieren, entfernen Sie sie besser früher als später aus ihrem Job.
  • Beachten Sie, dass offizielle Regeln und Vorschriften immer (positive und negative) Seiteneffekte und Nebenwirkungen haben – insbesondere dann, wenn sie Einfluss auf die Reputation, die Beförderung oder die Bezahlung Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter haben.
  • Gleiches gilt für Aussagen der Unternehmensleitung in der Öffentlichkeit. Eine Aussage wie „Matrixkonflikte treten nur auf, wenn ich die falschen Manager habe“ wird definitiv keine Matrixkonflikte zwischen Business Units und Regional Units stoppen, sondern höchstwahrscheinlich zu unterschwelligen Auseinandersetzungen führen, die die Zusammenarbeit innerhalb Ihrer Organisation lähmen können.
  • Das Schlimmste, was Sie als Führungskraft tun können, ist die Einführung einer komplexen Organisation mit (teilweise) konkurrierenden oder sogar widersprüchlichen Zielen für Ihre Geschäftseinheiten und Regionaleinheiten. Halten Sie die Organisation so einfach wie möglich. Die meisten Ihrer Mitarbeiter sind ohnehin nicht in der Lage, mit komplexen Regelwerken angemessen umzugehen, und die Wahrscheinlichkeit unerwünschter Seiteneffekte steigt mit der Komplexität der Organisation und ihrer Regeln.

Um das letzte wichtige Key-Take-Away zu unterstreichen, möchte ich diesen Artikel mit einem Zitat von Phil Schiller, Apple’s Senior Vice President of Worldwide Marketing und einem der engsten Freunde und Vertrauten von Steve Jobs, abschließen.

Im Rahmen eines Interviews mit „The Times of India“, das am 1. April 2017 veröffentlicht wurde (http://timesofindia.indiatimes.com/business/india-business/india-has-grown-dramatically-for-apple-says-philip-schiller/articleshow/57954599.cms), wurde Phil Schiller folgende Frage gestellt: „Apples Stern sank 1997, in dem Jahr, in dem Sie wieder in die Firma eintraten.“ Wie haben Steve Jobs und sein Team, einschließlich Ihnen, es geschafft, eine Firma wiederzubeleben, die fast aus dem Geschäft war?“

Phil Schillers Antwort war: „Apple war fast pleite. Steve versuchte, ein Team von uns zusammenzubringen, um die Firma zu retten, und es schien damals eine unmögliche Aufgabe zu sein. Eines der großen Dinge, die Steve getan und uns allen beigebracht hat, war, wie man konzentriert bleibt, wie man schwierige Entscheidungen trifft und wie man zu vielen Dingen nein sagt, die einem begegneten und die gut waren, aber unnötige Ressourcen in Anspruch nahmen. Wir mussten alle zusammen einfach ein paar großartige Dinge machen, um Apple aus dieser prekären Situation zu retten. Wir mussten erst wieder lernen, Dinge tun, die wichtig waren. Eines der Dinge, die mich organisatorisch faszinieren, war, dass Steve Jobs Apple wie ein Startup neu organisierte. Apple war zu dieser Zeit in Divisions organisiert, wie es die meisten großen Unternehmen sind, und um alle zusammenzubringen, löste Steve diese Divisionsstruktur auf. Und niemand hätte je gedacht, dass Apple unter Beibehaltung dieser funktionalen Startup-Struktur zu einem solch großen Unternehmen heranwachsen könnte.“

Abschließend möchte ich Sie noch auf ein wichtiges Zitat von Gruenert&Whitaker hinweisen: „Die Kultur jeder Organisation wird maßgeblich beeinflusst durch das schlechteste Verhalten, das von den Anführer der Organisation toleriert wird“:

2018-05-10_KuBra Consult - The culture of any organization is shaped by the worst behavior

Denken Sie über diesen Satz nach und spiegeln sie ihn an der Realität in ihrem Unternehmen.

Die englische Fassung dieses Blogs vom 11.04.2017 unter der Überschrift „The unwritten rules of the game“ finden Sie hier: https://kubraconsult.blog/2017/04/11/the-unwritten-rules-of-the-game/.

Wenn Sie das Thema „Unternehmenskultur als Voraussetzung für die digitale Transformation von Unternehmen und Gesellschaften“ interessiert, werfen Sie doch einen Blick in meine folgenden fünf Blogs:

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