Dr. Ferri Abolhassan (Vorstandsmitglied der Telekom Deutschland GmbH) hat Mitte Januar 2017 eine interessante Zusammenfassung des sehr lesenswerten Buches „Silicon Germany – Wie wir die digitale Transformation schaffen“ von Christoph Keese in LinkedIn gepostet: https://www.linkedin.com/pulse/wir-können-alles-außer-digital-dr-ferri-abolhassan.

Aufsetzend auf den Kommentaren zu diesem Posting möchte ich zu dieser Zusammenfassung bzw. dem gesamten Themenkomplex ein paar Hinweise geben.

Der Begriff der Digitalisierung bzw. digitalen Transformation ist in der Tat nicht sauber definiert. Digitale Transformation umfasst eben nicht die Standardisierung, Harmonisierung oder Konsolidierung der Prozess- und IT-Landschaften eines Unternehmens (das machen wir seit 40 Jahren), sondern das Erschaffen und Gestalten neuer, digitaler Geschäftsmodelle, die vorhandene, traditionelle Geschäftsmodelle ersetzen – und zwar durch intelligente Nutzung von Daten aus der gesamten Wertschöpfungskette in Kombination mit der Bereitstellung und Vermarktung datengetriebener Services mit Mehrwert für den Kunden (siehe: https://www.linkedin.com/pulse/what-digital-transformation-short-comprehensible-definition-brand). Bei digitalen Geschäftsmodellen steht nicht der Verkauf von Produkten, Systemen oder Anlagen im Fokus, sondern der Verkauf von (möglichst revolvierenden) Services – der Kunde zahlt nicht mehr einmalig für den Traktor, sondern kontinierlich z. B. für die Steigerung seines Ernteertrags.

Durch digitale Transformation verändert sich der Charakter der Wertschöpfungskette vom Kunden, über die Händler bis zum Lieferanten grundlegend – diejenige Instanz, die als Spinne im Netz die Daten kontrolliert, ist der große Gewinner und Händler/Makler fallen unter Umständen ganz aus der Wertschöpfungskette heraus.

Deshalb ist es für die deutsche Automobilindustrie ja auch durchaus gefährlich, auf die Betriebssysteme,Big Data Analytics-Technologien von Microsoft, Google, Apple, Amazon & Co. zu setzen, da diese Unternehmen wissen, wie man digitale Transformation gestaltet und wie man etablierten Industrien den Stecker zieht.

Die unzureichende Risikobereitschaft, das fehlende Bewusstsein für die Geschäftsmöglichkeiten resultierend aus datengetriebenen Services mit Mehrwert für den Kunden und ein Mangel an Risikokapital sind meines Erachtens die drei wichtigsten Gründe, warum es in Deutschland viele zu wenige, erfolgreiche .com-Unternehmen gibt. Wenn ein Risikokapitalgeber jeweils 10 Mio. Euro in 100 Startups investiert, dann lohnt sich seine Investition, wenn nur ein einziges dieser Unternehmen den Durchbruch schafft und in Dimensionen von Uber oder AirBnB vorstößt. Finden Sie in Deutschland oder der EU mal einen Risikokapitalgeber, der so denkt.

Als Vater von drei Kindern kann ich bestätigen, dass es bei der Schulbildung in Deutschland viel zu verbessern gibt. Wenn die Schulbildung allerdings so entscheidend wäre, dann dürften in den USA nicht so viele Schul- bzw. Studienabbrecher an der Spitze der erfolgreichsten .com-Unternehmen stehen.

Deutsche Unternehmen, wie Siemens oder Bosch bzw. die deutschen Automobil- und Maschinenbauer haben aufgrund ihrer Marktposition, ihrer Kundenbeziehungen und der großen installierten Basis zweifellos ein riesiges Potenzial, bei der digitalen Transformation eine führende Rolle zu spielen, wenn (und das ist ein großes „wenn“), wenn sie lernen, in Geschäftsmodellen auf Basis datengetriebener Services zu denken und für Kunden aus dem Consumermarkt einschließlich junger, heranwachsender Konsumenten (also Schüler, Auszubildende und Studenten) attraktiv zu sein.

Entscheidend ist am Ende immer die Qualität der Idee und der Mehrwert für den Kunden. Dabei macht Kleinvieh auch Mist, d. h. viele kleine Abogebühren summieren sich bei Millionen Kunden auch zu großen Umsätzen. Das Internet der Dinge bietet in dieser Hinsicht unendlich viele Geschäftsmöglichkeiten – man muss sie nur finden und nutzen.

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