Wie man eine Unternehmenskultur nachhaltig verändern kann

Es wird vermutlich kaum jemand bestreiten wollen, dass ein Zusammenhang zwischen der Kultur und dem Erfolg eines Unternehmens besteht. Ich persönlich finde es überaus bemerkenswert, dass selbst vergleichsweise junge Unternehmen, wie Apple, Google, Facebook oder Amazon sehr viel Wert auf die Entwicklung einer progressiven Unternehmenskultur legen, die z. B. die unternehmensweite Zusammenarbeit, exzellenten Kundenservice oder die Bereitstellung innovativer Produkte und Leistungen fördert.

Gablers Wirtschaftslexikon definiert den Begriff „Unternehmenskultur“ bzw. „Corporate Culture“ wie folgt:

„Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. Wenn Reputation (Ruf) das Oberziel von Unternehmenskommunikation ist, dann bildet die Unternehmenskultur den handlungsprägenden Rahmen. Die Handlungen einer Organisation bilden zugleich die Beobachtungsfläche für Mitglieder der eigenen Organisation (Führungskräfte und Mitarbeiter) sowie Dritte (Kunden, Banken, Politik) und tragen maßgeblich zur Wahrnehmung, zum Fremdbild (Image) und damit zur Reputation bei.“

Laut Gabler gelten als ein zentrales Instrument des Kulturmanagements so genannte „Leitbildprozesse“, die man gezielt beeinflussen sollte, um die Soll-Wahrnehmung zu prägen. Aus diesem Grund investieren Unternehmen häufig Millionen, um ihre „Vision“ und „Mission“ bzw. ihr „Leitbild“ mit Unterstützung professioneller PR-Agenturen möglichst attraktiv und politisch korrekt formulieren zu lassen. Gabler weist darauf hin, dass es als umstritten gilt, ob und inwieweit sich die so genannten „Tiefenstruktur“ – als handlungsprägende Ebene bestehend aus Werten, Normen und Einstellungen – durch Kommunikation, Anreize und/oder Sanktionen nachhaltig verändern lässt.

Jeder, der schon einmal über längere Zeit in einem Unternehmen tätig war, weiß, dass kaum etwas so schwer zu beeinflussen oder gar zu verändern ist, wie die Unternehmenskultur. Heerscharen von Vorständen und Geschäftsführern dürften an dieser Aufgabe bereits verzweifelt sein. Dies gilt umso mehr, wenn das Image eines Unternehmens z. B. durch Gesetzesverstöße bereits beschädigt ist, und die Veränderungen unter Zeitdruck erfolgen müssen und von der Öffentlichkeit mit Argusaugen beobachtet werden. Unternehmen, wie Siemens, die Deutsche Bank oder aktuell Volkswagen können ein Lied davon singen.

Vor einigen Jahren habe ich auf der Internetseite der Bundeszentrale für politische Bildung einen sehr interessanten Artikel der Geschichtswissenschaftlerin Heidi Hein-Kircher unter der Überschrift „Deutsche Mythen und ihre Wirkung“ gelesen (siehe:
http://www.bpb.de/apuz/156772/deutsche-mythen-und-ihre-wirkung).

Bereits der erste Absatz ist ein Augenöffner: „Der Kulturwissenschaftler Claus Leggewie stellt mit Blick auf eine seiner Ansicht nach unzureichende europäische Identität ernüchternd fest, dass die Europäische Union „vergessen habe, ihren Bürgern eine funktionierende Geschichte zu erzählen“. Dieses Zitat verweist darauf, dass politisch verfasste Gemeinschaften ein einigendes Band vor allem durch kollektive Identität bedürfen. Ein solches „Wir-“ und Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht nicht zwangsläufig, sondern erst nachdem ein Bedürfnis hierzu durch eine „funktionierende Geschichte“ – die erklärt, warum man sich als Gemeinschaft empfinden soll – entwickelt wird. Hier kommt der Erinnerungskultur eine bedeutende Rolle zu, denn solche „funktionierenden Geschichten“ werden durch ihre jeweiligen Elemente vermittelt. Als letztere werden vielfältige, zugleich aber auch historisch-kulturell variable Konzepte und Praktiken verstanden, die zu den grundlegenden Formen menschlicher Vergesellschaftung gehören, weil sie diese integrieren, Kohärenz und Legitimation schaffen. Daher sind insbesondere für moderne, weder religiös noch ständisch legitimierte Gesellschaften Erinnerungskulturen von immenser Bedeutung, weil sich durch sie eine als Schicksalsgemeinschaft empfundene soziale Großgruppe selbst darstellen und erklären kann.“

Weiter heißt es in dem Artikel „Ein wichtiges Element von Erinnerungskulturen sind politische Mythen, weil sie als Sinngeneratoren für eine politisch verfasste Gemeinschaft wirken. Jede soziale Großgruppe besitzt daher ein gewisses Repertoire an politischen Mythen, das im Laufe der gesellschaftlich-politischen Veränderungen den jeweiligen Gegebenheiten entsprechend angepasst wird und je nach gesellschaftlicher Situation besonders aktiviert werden kann. Dieses gilt auch für demokratisch verfasste Gesellschaften, sodass die häufig geäußerte Vorstellung, dass politische Mythen ein Charakteristikum lediglich nicht-demokratisch verfasster Gesellschaften seien, ein Irrtum ist. Wie im Folgenden gezeigt wird, sind „deutsche Mythen“ konstitutiv für den „gesellschaftlichen Zusammenhalt“ in Deutschland.“

Zu den sinnstiftenden Mythen der Bundesrepublik Deutschland gehören z. B. das „Wirtschaftswunder“, das „Wunder von Bern“ oder die erfolgreiche Befreiung der Geiseln aus der Lufthansa-Maschine „Landshut“ in Mogadischu 1977 durch die Anti-Terror-Einheit GSG-9.

Apple ist aus meiner Sicht das Paradebeispiel dafür, dass das Konzept der sinnstiftenden Mythen nicht nur bei Nationen bzw. politischen Gebilden funktionieren kann, sondern auch bei Unternehmen. Bereits die Gründung von Apple in der Garage der Eltern von Steve Jobs hat sich zu einem Mythos entwickelt, genauso wie der Kampf von Apple gegen die übermächtige IBM – illustriert und emotionalisiert durch den Werbespot „1984“ für den Apple Macintosh, der bei der Apple Keynote im Jahr 1983 erstmalig aufgeführt wurde (siehe: https://youtu.be/lSiQA6KKyJo). Ähnliches gilt für die Präsentation des iPhone in 2007 als „next big thing“, ein Begriff von Steve Jobs der mittlerweile zum geflügelten Wort geworden ist. Der Personenkult um Steve Jobs wurde durch die (wirklich exzellente) Biografie befeuert, die von Walter Isaacson geschrieben und durch Steve Jobs autorisiert wurde.

Aus dem Turnaround von Apple nach der Rückkehr von Steve Jobs im Jahr 1997 kann man wiederum weitere kritische Erfolgsfaktoren ableiten, die für die Entwicklung einer bestimmten Unternehmenskultur von wesentlicher Bedeutung sind. Ein sehr wichtiger Aspekt sind aus meiner Sicht die Seiteneffekte, die aus offiziellen Zielen, Regeln und Vorgaben eines Unternehmens resultieren, indem sie von Mitarbeitern mit ihren persönlichen Ambitionen und Befürchtungen interpretiert und in bestimmte (nicht selten unerwünschte) Verhaltensweisen umgesetzt werden.

Ich habe dieses Phänomen bereits in meinem Fachartikel zum Thema „The unwritten rules of the game“ (https://www.linkedin.com/pulse/unwritten-rules-game-kurt-brand) beschrieben und anhand von folgendem Beispiel illustriert, das sich wiederum auf Apple bezieht.

Zitat: „In course of an interview with „The Times of India“, which was published on April 1, 2017 (http://timesofindia.indiatimes.com/business/india-business/india-has-grown-dramatically-for-apple-says-philip-schiller/articleshow/57954599.cms) Phil Schiller, Apple’s Senior Vice President of worldwide marketing and one of Steve Jobs’s closest friends and confidantes, was asked the following question: „Apple’s fortunes sank in 1997, the year you rejoined the firm. How did Jobs and his team including you think about resurrecting a company, that was nearly out of business?“ Phil Schiller’s response was: „Apple was almost out of business. Steve tried to bring together a bunch of us to save the company and it seemed an impossible task at that time. One of the great things Steve did and taught us all was how to stay focused, how to make tough choices and to say no to a lot of things that were going on and that were good but were diluting resources and we needed to all come together and just make a few great things that could help save Apple at the time. We had to first get back to doing things that mattered. One of the things he did that’s fascinating to me organizationally is he reorganized Apple in a way like a startup. Apple was then divisionalized, like most large corporations are, and in order to pull everyone together, he got rid of that division structure. And no one ever imagined Apple could grow to become a large company maintaining that functional structure like a startup.“ – Zitat Ende.

Die „Divisionalisierung“ eines Unternehmens und die damit üblicherweise einhergehende Zuweisung der Profit-and-Loss-Verantwortung an die Leiter der verschiedenen Divisions führt in der Regel zu Wettbewerb und Machtkämpfen zwischen den Divisions – was in Suboptimierung mündet und kontraproduktiv für den Gesamterfolg des Unternehmens ist. Jede Kennziffer zur Steuerung des Unternehmens muss im Hinblick auf unerwünschte Seiteneffekte analysiert werden und je komplexer die Organisation und die Parameter zur Steuerung eines Unternehmens, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen durch unerwünschte Seiteneffekte gelähmt wird.

Marc Frey hat in seinem wirklich exzellenten Aufsatz „Das Dilemma des Goliath: Warum es Corporates so schwer fällt, so innovativ, wie ein Startup zu sein“ (siehe: https://www.linkedin.com/pulse/das-dilemma-des-goliath-warum-es-corporates-so-schwer-marc-frey) weitere wichtige Aspekts herausgearbeitet, die sich ebenfalls auf die Unternehmenskultur auswirken. Einer der Kernsätze dieses Aufsatzes lautet: „Was Unternehmen so verletzlich und oft auch unfähig für Innovation macht, sind dieselben Dinge, die Unternehmen einmal groß und profitabel gemacht haben: Durch die Fokussierung auf Kapitalrendite und den berühmt-berüchtigten Shareholder Value haben sie sich selbst der Möglichkeit zur disruptiven Innovation beraubt.“

Niels Pfläging weist in seinem überaus erhellenden Aufsatz „Warum Manager im Silicon Valley nichts lernen können“ (https://www.linkedin.com/pulse/warum-manager-im-silicon-valley-nichts-lernen-können-niels-pflaeging) darauf hin, dass unsere Vorstellung von den Menschen, die uns umgeben – das fehlende Zutrauen in andere Menschen bzw. unser eigenes vorwiegend negatives Menschenbild – ebenfalls erheblichen Einfluss auf die Fähigkeit von Unternehmen zur Transformation ihrer Unternehmenskultur hat. Dieses Phänomen wurde durch den Organisationsforscher Douglas McGregor bereits 1960 während seiner Professur am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“  mit dem Begriff „Theorie X“ bezeichnet.

Extrem wichtig bei der Ausbildung einer Unternehmenskultur ist der so genannte „Tone from the Top“. Selbst die besten Werte und Normen der Welt – definiert, schriftlich fixiert und per Dauerberieselung an die Mitarbeiter kommuniziert – werden nicht zu einer Veränderung der Unternehmenskultur führen, wenn die Unternehmensleitung und die Führungsmannschaft des Unternehmens die Werte und Normen in der Praxis nicht aktiv vorleben, positives Verhalten der untergeordneten Ebenen belohnen bzw. negatives Verhalten der untergeordneten Ebenen sanktionieren. In diesem Zusammenhang ist ein konsistentes und authentisches Verhalten der Unternehmensleitung von entscheidender Bedeutung – und zwar nicht nur in der jährlichen „Business Conference“ des Unternehmens bzw. auf der Jahreshauptversammlung, sondern in der täglichen Zusammenarbeit mit den Führungskräften und Mitarbeitern ihres Unternehmens.

Einen sehr positiven Einfluss bei der Transformation einer Unternehmenskultur können informelle Netzwerke oder „Graswurzelbewegungen“ ausüben. Solche Gruppen können z. B. im Rahmen von Führungskräftetrainings oder -assessments systematisch entwickelt werden oder sich selbstorganisierend bilden, z. B. in Form von „Connected Culture Clubs“, „Working Out Loud-Arbeitsgruppen“ oder Frauennetzwerken. Auch Betriebssportgruppen können eine sehr positive Wirkung auf die Unternehmenskultur haben – insbesondere, wenn sie heterogen besetzt sind. Informelle Netzwerke oder Graswurzelbewegungen können durchaus große Macht in einem Unternehmen entwickeln, z. B. wenn sie Zugang zu hohen Stelle in der Hierarchie haben bzw. von diesen unterstützt werden.

Last, but not least kann man eine Unternehmenskultur durch die gezielte Besetzung von Schlüsselpositionen mit Führungskräften und Mitarbeitern vom externen Markt positiv beeinflussen (im Sinne einer „Blutauffrischung“) – wobei diese Externen zumindest in der Anfangsphase das Backing der Unternehmensleitung benötigen, wenn sie eine positive Wirkung entfalten sollen.

Die Unternehmenskultur hat besonderen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Von Gunter Dueck stammt der Satz „Der Prozess ist der Innovation sein Tod“ – soll heißen: In einem zu stark formalisierten und regulierten Umfeld, in dem Risiken und Misserfolge besonders kritisch verfolgt oder sogar sanktioniert werden, können Innovationen nur schwer gedeihen.

Risiken einzugehen, Regeln zu brechen und neue Wege zu beschreiten, führt automatisch auch zu Misserfolgen. Daher ist die Wahrnehmung und das Management von Misserfolgen seitens der Führungskräfte entscheidend für den Erfolg von Innovationen. Das ist die eine Seite der Medaille. Die andere Seite wird durch ein bekanntes Zitat von Steve Gruenert und Todd Whitaker beschrieben: „Die Kultur jeder Organisation ist geprägt von dem schlechtesten Verhalten, das die Führungskraft bereit ist, zu tolerieren“.

Irgendwo zwischen diesen beiden Leitplanken liegt die richtige Balance, die eine Führungskraft finden muss, um ein Unternehmen dynamisch, agil und innovativ agieren zu lassen, ohne dabei unerlässliche Grundregeln wie Compliance-Sicherheit oder Fairness zu verletzen.

Ein Blog von Josephine Kühl auf Medium.com vom 28.09.2017 unter dem Titel „Fehlerkultur – die Schlüsselzutaten für Innovationsführerschaft“ bietet interessante Denkanstöße: https://medium.com/cdtm/failure-culture-the-key-ingredient-for-innovation-leadership-37735a48057a.

Aus diesem Blog stammt die folgende Grafik, in der 5 wesentliche Erfolgsprinzipien der innovationsorientierten Führung aufgelistet werden:

Fazit:

Vision, Mission und Leitbild sind wichtig, aber keinesfalls hinreichend, um eine Unternehmenskultur nachhaltig auszubilden bzw. zu verändern. Mindestens genauso wichtig sind die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens, seine Regeln und Kennziffern zur Unternehmenssteuerung einschließlich der daraus resultierenden Seiteneffekte („Die heimlichen Spielregeln“) und der „Tone from the Top“ der Unternehmensleitung sowie deren Verhalten in der täglichen Zusammenarbeit mit den Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens. Darüber hinaus können sinnstiftende „Mythen“ einen wesentlichen Beitrag zur Ausbildung und Entwicklung einer bestimmten Unternehmenskultur leisten, wenn sie gezielt und aktiv entwickelt und promoted werden. Ohne gezielte vertrauensbildende Maßnahmen, durch die gegenseitiges Vertrauen innerhalb der Führungsmannschaft (aber auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern) aufgebaut wird – und das häufig eher negative Menschenbild überwunden wird – kann sich eine Unternehmenskultur nicht nachhaltig verändern. Je heterogener ein Unternehmen bzw. dessen Organisationseinheiten, desto wichtiger ist die Durchführung vertrauensbildender Maßnahmen – und zwar über die normalen „Change Management“-Workshops hinaus. Ich persönlich habe in diesem Zusammenhang sehr gute Erfahrungen mit Outdoor-Workshops gemacht, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam herausfordernde Aufgaben in einem außergewöhnlichen Umfeld lösen müssen (z. B. Rafting, Bergsteigen, Überlebenstraining). Das kostet zwar Geld, führt aber zu sichtbaren Ergebnissen und Veränderung bekommt man nicht zum Nulltarif! Schließlich ist die Besetzung von Schlüsselpositionen mit Führungskräften und Mitarbeitern von externen Markt ein erprobtes Mittel zur Veränderung einer Unternehmenskultur. Es gibt also nicht DIE eine Maßnahme, durch die eine Unternehmenskultur verändert werden kann, sondern es bedarf eines ganzen Blumenstraußes an Maßnahmen. Die good News ist jedoch: Man kann eine Unternehmenskultur nachhaltig verändern, wenn man bereit ist, Zeit, Geld und Aufwand in diese Herausforderung zu investieren …