TEIL 1: GRUNDLEGENDE EINSICHTEN

Im Zeitalter der Digitalisierung wird das Geschäft vieler Unternehmen zunehmend durch die Informations- und Kommunikationstechnologie einschließlich datengetriebener Dienste und Plattformen geprägt.

Im Zuge dieser Entwicklung müssen Geschäftsverantwortliche ihr Verständnis und ihre Fähigkeiten im Umgang mit den Potenzialen und Beschränkungen der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie der Daten- und Plattformwirtschaft systematisch und gezielt erweitern, da die intelligente Nutzung von Technologie und Daten zum integralen Bestandteil des Geschäfts oder sogar zum wesentlichen kritischen Erfolgsfaktor für das Unternehmen wird.

Darüber hinaus führen die verstärkte Nutzung von Outsourcing Services seit ca. 2000 und der Siegeszug Cloud-basierter As-a-Service Delivery Modelle seit ca. 2010 zu einer Verringerung der vom Chief Information Officer unmittelbar verantworteten Wertschöpfungstiefe.

Die beschriebenen Entwicklungen haben einen starken Einfluss auf die zukünftige Positionierung und Verantwortung der CIO-Funktion:

  • Erstens erweitern Geschäftsverantwortliche ihren Handlungsspielraum in Bereiche, die bislang vom CIO abgedeckt wurden (z. B. prozessunterstützende IT-Anwendungen).
  • Zweitens wird vom CIO erwartet, dass er die Transformation des Unternehmens hin zu digitalen Geschäftsmodellen sowie der Daten- und Plattformökonomie einschließlich der Entwicklung einer digitalen Customer Journey sowie Digital Education oder Digital Culture proaktiv und anforderungsgerecht unterstützt (was oft über seinen bisherigen Verantwortungsbereich hinausgeht).
  • Drittens erfolgt die Leistungserbringung von IT-Services (im Sinne von Service Delivery) zunehmend durch externe Partner, so dass sich der Fokus des CIO auf Governance und Service Management reduziert.
  • Viertens werden neue C-Level-Funktionen geschaffen, deren Verantwortlichkeiten sich mit denen eines CIO überlappen, wie z. B. Chief Digitalization Officer, Chief Data Officer oder Chief Process Officer.

Die folgende Grafik gibt einen Überblick über 50 verschiedene C-Level-Funktionen, die in der Praxis vorkommen – und diese Liste ist nicht einmal vollständig, man könnte zum Beispiel einen „Chief Ecosystem Officer (CEO)“, einen „Chief Logistics Officer (CLO)“, einen „Chief Transformation Officer (CTO)“ oder einen „Chief Entertainment Officer (CEO)“ hinzufügen:

2020-08-11_KuBra Consult - 50 Shades of CxO

Es scheint eine immer größere Zahl von Häuptlingen (zusätzlich zur Flut von „Vice Presidents“) im Verhältnis zu einer immer kleineren Zahl von Indianern zu geben. Sie kennen vielleicht folgendes Bonmot: „Wie viele Geschäftsführer sollte ein Unternehmen haben?“ Antwort: „Ich weiß nicht“. Replik: „Es sollte immer eine ungerade Zahl sein – und 3 sind zu viel.“ <Ironie aus>

Was in großen Unternehmen jedoch tagtäglich passiert ist Folgendes: Der Chief Information Officer steht im Wettbewerb mit dem Chief Digitalization Officer, dem Chief Data Officer, dem Chief Process Officer und dem Chief Information Security Officer um Verantwortlichkeiten, Mitarbeiterzahl und Budget, z. B. für datengesteuerte Geschäftsmodelle. Klingt das produktiv? Wohl eher nicht. Zu viele Köche verderben den Brei, was einer der Gründe ist, warum Sie Ihr Organisationsmodell von Zeit zu Zeit ausmisten und vereinfachen sollten.

Wenn CIOs nicht in der Lage sind, ihre Fähigkeiten und ihren Aktionsradius an die sich rasch entwickelnden Herausforderungen der Digitalisierung und Cloud-basierter Delivery-Konzepte anzupassen, wird die Existenzberechtigung für die CIO-Funktion allmählich sehr eng. Die hämische Übersetzung der Abkürzung CIO als „Career is over“ könnte somit zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung werden.

Eine wichtige Rolle kommt dabei der Unternehmensleitung zu: Jeder Vorstand hat den CIO, den er verdient. Wenn die IT-Kosten der einzige Key Performance Indicator (KPI) sind, für den sich der Vorstand interessiert, sollten sich die Vorstandsmitglieder nicht wundern, wenn sich ihre CIOs vor allem auf das Kostenmanagement fokussieren und Wertschöpfungsbeiträge für das Geschäft in den Hintergrund rücken.

Die folgenden sich überlagernden und gegenseitig verstärkenden Entwicklungen, deren Ausgangspunkte das Shareholder Value-Dogma (mit dem früheren General Electric-CEO Jack Welch als medienwirksamen Protagonisten) und die Deregulierung der Finanzmärkte ab den 1980er-Jahren waren, haben starken Einfluss auf die Informations- und Telekommunikationstechnik in Unternehmen:

  1. Finanzkapitalismus
  2. Unbegrenztes Wachstum
  3. Globalisierung
  4. Automatisierung/Roboterisierung
  5. Digitalisierung/Softwarisierung
  6. Dematerialisierung/Virtualisierung
  7. Aufmerksamkeitsökonomie und Überwachungskapitalismus

Daraus leiten sich Veränderungen und Herausforderungen für den CIO ab, die in den folgenden Grafik zusammengefasst sind:

2018-05-18_KuBra Consult - The Chief Information Officer's responsibility (traditional, future)

Es ist fast überflüssig zu erwähnen, dass die vorgenannten Veränderungen erheblichen Einfluss auf die Qualifikation eines modernen CIO haben.

Die vorstehende Grafik basiert übrigens auf dem folgenden Verständnis der Begriffe „Digitization“, „Digitalization“ und „Digital Transformation“ (Hinweis: In der deutschen Sprache finden sich leider keine Begriffe, die den wichtigen Unterschied zwischen „Digitization“ und „Digitalization“ prägnant beschreiben):

2018-05-02_KuBra Consult - The difference between Digitization, Digitalization and Digital Transformation

Um Innovation/Disruption zu ermöglichen und zu fördern, sollten IT-Manager und Ingenieure, die sich in traditionellen (linearen) Geschäftsmodellen bewegen, ihre Denkweise entwickeln und sich grundlegende Paradigmenwechsel zunutze machen (siehe folgende Grafik).

2018-06-02_KuBra Consult - Innovation and Disruption through Paradigm Shift

Bevor ich zu der angekündigten „ultimativen Leseliste für CxO“ komme, möchte ich einige wesentliche Elemente eines effektiven und effizienten IT-Managements skizzieren.

Fangen wir an mit einem nicht ganz ernst gemeinten Zitat: „Nach der Reorganisation ist vor der Reorganisation“ (Sepp Changeberger, deutscher Organisationsberater)

Organisationsentwicklung ist ein wunderbares Betätigungsfeld, mit dem man Jahre seines Lebens verbringen kann. Bevor man mit dem Design einer Organisation beginnt, sollte man sich überlegen, was man damit erreichen will und dies in Form von Designkriterien formulieren.

2022-04-27_KuBra Consult - Designkriterien für neue Organisationen

Leistung und Konformität einer CIO-Funktion entwickeln sich am besten, wenn beides systematisch gemanagt wird. Dabei gilt die alte Weisheit von Peter Drucker: „Messe nur das, was Du steuern willst. Und steuere nur das, was Du messen kannst“.

Eine Ausnahme von dieser Regel bildet das Thema „Innovation“, wo die markante Erkenntnis von Gunter Dueck gilt: „Der Prozess ist der Innovation sein Tod“.

Für CIO Funktionen gibt es folgende gängige Organisationslogiken:

2022-04-27_KuBra Consult - Marktübliche Organisationslogiken für CIO-Funktionen

Für das Service Management wird heutzutage üblicherweise ITIL zugrunde gelegt und für das Projektmanagement PMI, PRINCE2 oder agile Vorgehensmodelle.

2022-04-26_KuBra Consult - Ablauforganisation schlägt Aufbauorgansation

Ein Unternehmen ist ein System und ein System besteht aus Elementen, von denen jedes das Verhalten oder die Eigenschaften des gesamten Systems beeinflussen kann. Der menschliche Organismus ist zum Beispiel ein biologisches System und besteht aus den Elementen Herz, Augen, Lungen, Magen, Leber, Bauchspeicheldrüse und so weiter. All diese Elemente beeinflussen das Verhalten und die Eigenschaften des gesamten Organismus.

Die Elemente eines Systems stehen miteinander in Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig bzw. sind sogar voneinander abhängig. Kein Element eines Systems und auch keine Gruppierung von Elementen eines Systems hat eine unabhängige Wirkung auf das gesamte System. Wenn zum Beispiel die Leistung des Herzens, des Gehirns oder der Lunge nachlassen, reduziert das die Leistungsfähigkeit des menschlichen Organismus als Ganzes, da die Elemente alle miteinander verbunden sind. Ein System als Ganzes kann nicht in unabhängige Teile zerlegt werden: Ein Herz ist ohne die anderen Körperteile nicht überlebensfähig, das Gleiche gilt für ein Gehirn oder eine Lunge.

Diese systemische Betrachtung hat einige sehr wichtige Implikationen, die häufig übersehen oder ignoriert werden. Erstens sind die wesentlichen oder definierenden Eigenschaften eines Systems Eigenschaften des Ganzen, die keines seiner Elemente für sich genommen inne hat. Wenn das System auseinander genommen wird, verliert es seine wesentlichen Eigenschaften. Das System ist auch nicht die Summe des Verhaltens seiner Element, sondern ein Produkt der Interaktionen zwischen den Elementen bzw. des Zusammenspiels zwischen den Elementen. Exzellente Sehkraft gepaart mit einer ruhigen Hand und Konzentrationsvermögen ergibt im Zusammenspiel einen guten Sportschützen.

Will man ein System verbessern, darf man sich nicht auf die isolierte Verbesserung einzelner Elemente konzentrieren, sondern auf die Optimierung des Zusammenspiels der beteiligten Elemente. Wenn man als Dr. Frankenstein die besten und leistungsfähigsten Körperteile aus verschiedenen Organismen zusammenbauen würde, entstünde kein perfekter Mensch, sondern ein Monster, da die Einzelteile nicht aufeinander abgestimmt sind und nicht zueinander passen.

Wenn Sie sich Ihr Unternehmen als einen solchen Organismus mit systemischen Wechselwirkungen zwischen Funktionen, Organisationseinheiten, Prozessen, Daten, IT-Verfahren und IT-Infrastruktur vorstellen, verstehen Sie, warum es sinnlos ist, zu glauben, dass man durch isolierte Maßnahmen, die auf die Optimierung einzelner Elemente abzielen, die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens steigern kann. Die Entwicklung von Unternehmen kann nur durch eine systemische Vorgehensweise zum Erfolg führen.

Für das systemische Feintuning der Organisation inklusive der Frage ob Funktionen bzw. Prozesse das liefern, was ihre Schwester-Funktionen bzw. nachfolgenden Prozesse benötigen (und umgekehrt), sind die sogenannten „Input-Value Add-Output“-Charts sehr hilfreich und nützlich, das sie den Prozessgedanken auf seinen Kern zurückführen.

2022-04-27_KuBra Consult - Input-Value Add-Output-Charts

Die Aufgabenstrukturerhebung (ASE) ist ein leider etwas aus der Mode gekommenes Instrument, um zu analysieren, an welchen wesentlichen Aufgaben die Mitarbeiter/-innen in einer Organisation arbeiten bzw. wofür sie tatsächlich ihre Zeit aufwenden.

Die ASE basiert auf einem normierten Standard-Raster, in dem alle wesentlichen Aufgaben aufgelistet werden, die die Organisation in der Theorie wahrnehmen sollte, um ihre Mission zu erfüllen und ihre Strategie in die Praxis umzusetzen. Dieses Standard-Raster kann z. B. aus Organisationsplänen und Job-Profilen bzw. Rollen abgeleitet werden. Alternativ kann man Standard-Frameworks wie COSO oder COBIT verwenden, in denen alle wesentlichen Aufgaben generisch definiert sind.

Die Mitarbeiter/-innen tragen nun über den Zeitraum eines Monats in das Standard-Raster ein, wie viel Aufwand sie mit der Umsetzung der verschiedenen Aufgaben verbringen. Wenn das vernünftig gemacht wird, kann man aus den Rückmeldungen verschiedene Schlussfolgerungen ziehen, wie z. B.:

  • Verhältnis von wertschöpfenden zu administrativen Aufgaben;
  • Verhältnis von strategischen zu operativen Aufgaben;
  • Aufgaben, die gar nicht oder zu wenig Beachtung finden;
  • Aufgaben, für die außergewöhnlich viel Aufwand aufgewendet wird;
  • Verteilung kleiner Aufwände über viele Splitterköpfe (Hinweis auf Bündelungspotenzial);
  • Automatisierungspotenziale;
  • Blindleistungen ohne adäquate Wertschöpfung.

Aufgabenstrukturerhebung (ASE)

Rollen sind ein spannendes und wichtiges Element des Organisationsdesigns, da man sie vielfältig nutzen kann:

  • Eine Rolle ist in definiert als Cluster von logisch zusammengehörenden Aufgaben.
  • Einem Mitarbeiter können über ein Job-Profil mehrere Rollen zugeordnet werden (idealerweise 3 bis 5), z. B. Führungskraft, Projektleiter, Mentor/Coach und Betriebsrat.
  • Durch Referenzieren von Zugriffs- und Nutzungsberechtigungen auf Rollen wird erreicht, dass Veränderungen im Geschäftsprozess bzw. in den Zuständigkeiten der Mitarbeiter schnell, flexibel und konsistent umgesetzt werden.

Rollen können als “Aufhänger” für unterschiedliche, wertschöpfende Anwendungsfälle genutzt werden

  • Interne und externe Stellenbeschreibungen (Job-Profile);
  • Zielvereinbarungen für Mitarbeiter und Führungskräfte;
  • Beurteilung der Performance von Mitarbeitern und Führungskräften;
  • Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte;
  • Maßnahmen im Rahmen von Change Management-Programmen;
  • Vergabe von Zugriffsberechtigungen für IT-Applikationen und Geschäftsprozesse.

Rollen als Vehikel für verschiedene Anwendungsfälle

Wie können man also nun eine CIO-Funktion effektiv und effizient managen?

„A fool with a tool remains a fool“ und „Wenn man als Werkzeug nur einen Hammer hat, dann wird jedes Problem zum Nagel“- das sind zweifellos wichtige und richtige Erkenntnisse, die für das konventionelle IT-Management genauso gelten, wie für die Herausforderungen der Digitalisierung.

Ungeachtet dessen benötigt man zum effektiven und effizienten Management insbesondere großer CIO-Funktionen ein Set an guten Methoden, Tools und Frameworks, von denen die wichtigsten in der folgenden Grafik genannt werden:

2018-05-18_KuBra Consult - Methods, tools and frameworks for managing IT organizations

Die Herausforderungen beginnen damit, zu verstehen, was der Kunde bzw. das Business eigentlich wollen und welche Beiträge die Informationstechnik leisten kann, um diese Anforderungen nicht nur zu erfüllen sondern als „Enabler“ durch innovative technologische Entwicklungen einen Mehrwert und messbare Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Nicht umsonst sind Memes, wie die beiden folgenden, in Fachkreisen so populär. Stakeholder Analysen, Business Alignment und ein effizientes Requirements Engineering sind die Mittel, um diese Herausforderung zu managen. Und natürlich: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation.

2022-03-24_KuBra Consult - From RfP to delivery of product

Eine wirklich ausgezeichnete Antwort auf die Frage, warum Ihr Unternehmen eine Enterprise (IT) Architektur mit Standard IT Architecture Building Blocks (ABB) benötigt, finden Sie in diesem kurzen YouTube-Video: https://youtu.be/qDI2oF1bASk.

Der IT-Bebauungsplan ist ein wichtiges Element eines effektiven IT-Architekturmanagements, da er Lücken (fehlende IT-Unterstützung), Redundanzen (doppelte Ausgaben) und Abhängigkeiten (Komplexität) zwischen IT-Systemen in Bezug auf Geschäftsprozesse und Organisationseinheiten aufzeigt:

IT Landscape Plan

Kaum ein Mensch würde auf die Idee kommen, ein Haus zu bauen oder ein Baugebiet zu erschließen, ohne eine Architektur bzw. ohne einen Bebauungsplan, die den Ziel-Zustand beschreiben. Denn wenn man nachträglich feststellen muss, dass die tragenden Wände zu schwach sind oder die Isolierung undicht ist oder Kanäle für Leitungen fehlen, dann kann es richtig teuer werden. Bei der Prozess- und IT-Landschaft, die maßgeblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und die „Customer Experience“ von Mitarbeitern Kunden und Lieferanten hat, soll es tatsächlich Geschäftsführer und Vorstände geben, die glauben, es ginge ohne solche elementaren Werkzeuge.

Die folgende Grafik ist fast 20 Jahre alt und zeigt die Zielarchitektur eines Konzerns auf Basis der damaligen Technologien (z. B. SAP Netweaver und Microsoft.NET als Integrationsplattformen). Die Cloud war 2004/05 noch nicht erfunden; Facebook wurde z. B. erst im Februar 2004 gegründet. Fachleute werden in der Grafik den farblich gekennzeichneten Zusammenhang zwischen IT-Infrastruktur, IT-Applikationen, Organisation, Rollen, Geschäftsprozessen und Daten erkennen, die systematisch miteinander integriert werden. Der Schutz von personenbezogenen Daten und dem geistigen Eigentum des Unternehmens (insbesondere den „Kronjuwelen“) gehört selbstverständlich ebenfalls zu einer guten Enterprise IT-Architektur.

Ein zentrales Master Data Management, standardisierte Plattformen für Integration, Communication & Collaboration sowie Content Management sorgen dafür dass die rechte Hand im Unternehmen weiß, was die linke Hand tut (und umgekehrt). Lücken, Redundanzen und Abhängigkeiten können mit Hilfe eines IT-Bebauungsplans rechtzeitig erkannt und vermieden werden.

Enterprise IT Architektur ist keine Wissenschaft. Viele Wege führen nach Rom. Umso wichtiger ist es, sie von Fachleuten managen zu lassen, die ihr Handwerk verstehen – und zwar nicht nur IT-seitig, sondern auch die Business-seitig. Informationstechnik kann ein wichtiger Enabler sein, der neue Geschäftsmodelle ermöglicht, den Kundenservice verbessert oder es ermöglicht sich vom Wettbewerb zu differenzieren und schnell und flexibel auf aktuelle Marktentwicklungen zu reagieren.

2022-04-03_KuBra Consult - The Enterprise Target IT Architecture as “bracketing function” between Processes, Roles, Data and IT

Eine moderne IT-Architektur sollte sich auf Standards und Best Practices, wie die ISO/IEC 27000-Familie für Information Security Management, ISA 95 für Enterprise Control System Integration, COBIT für Enterprise IT Governance Management oder die IT Infrastructure Library (ITIL) für IT Service Management&Delivery abstützen:

4-level production IT architecture

COBIT ist die Abkürzung für „Control Objectives for Information and related Technology“. Es ist das weltweit führende Framework für IT-Governance und Management der Unternehmens-IT (siehe: http://www.isaca.org/Cobit/pages/default.aspx). COBIT ist eine sehr nützliche Basis für effiziente und praxisnahe Reorganisationen von CIO-Funktionen. Es kann problemlos mit ITIL und anderen IT-Frameworks kombiniert werden, die sich eher auf IT-Servicemanagement und/oder IT-Serviceerbringung konzentrieren.

COBIT 5 Governance Process Overview.jpg

Für jeden der 37 IT-Governance-Prozesse liefert COBIT umfassende Prozessbeschreibungen mit „Process Purpose Statements“, Prozesszielen und Key Performance Indikatoren. Ein praktikables IT Process Management Maturity (PMM)-Modell ist ebenfalls Bestandteil des COBIT-Frameworks:

COBIT IT Process Maturity Model

Da Ressourcen (Personal, Budget, Zeit, Managementkapazität) in der Regel begrenzt sind, ist es sinnvoll, sowohl IT-Projekte als auch IT-Services mit Hilfe einer Portfoliosystematik zu priorisieren. Diese Portfoliosystematik muss an die spezifischen Bedürfnisse Ihres Unternehmens angepasst werden. Zur Priorisierung können zweidimensionale Matrizen mit 4 oder 9 Quadranten und folgenden Dimensionen verwendet werden: Einklang zu Strategie und Architektur, rechtliche und regulatorische Compliance, Kostenvorteile oder Gesamtrisiko und Komplexität des Portfolios (weitere gängige Beispiele siehe folgende Grafik).

Portfolio-Matritzen zur anforderungsgerechten Priorisierung von Projekten und Services

Der Output jeder Organisation wird durch verschiedene Einflussfaktoren wie Managemententscheidungen, Mitarbeiterengagement und -motivation, Politik und Revierkämpfe zwischen „kleinen Königreichen“, ineffiziente Geschäftsprozesse und IT-Systeme, betriebliches und persönliches Versagen oder Risiken im Zusammenhang mit externen Faktoren beeinflusst. Das folgende Diagramm veranschaulicht, dass der verbleibende Output nur ein Bruchteil des möglichen Outputs sein kann (weiterführende Lektüre siehe: https://t1p.de/mxxy).

2021-12-19_KuBra Consult - How major performance killers can affect the output of any organization

In Bezug auf die Unternehmenskultur gibt es ein bemerkenswertes Zitat der Experten für Educational Leadership Steve Gruenert und Todd Whitaker, das da lautet: „Die Kultur jeder Organisation wird durch das schlimmste Verhalten geprägt, welches die Führungskraft zu tolerieren bereit ist“.

2018-05-10_KuBra Consult - The culture of any organization is shaped by the worst behavior

Manche CxO glauben, wenn sie etwas im Vorstand diskutieren und beschließen, geschieht die Umsetzung mehr oder weniger automatisch. Es gibt Unternehmen, in denen Vorstandsbeschlüsse mit den Informationen über Hintergründe und Entscheidungsgrundlagen nicht einmal in der gesamten Organisation (oder zumindest an wichtige Stakeholder als Multiplikatoren) kommuniziert werden, so dass es für das mittlere und untere Management sowie die Mitarbeiter unklar bleibt, warum Entscheidungen getroffen wurden und warum sie so und nicht anders getroffen wurden.

Veränderung geschieht jedoch nur, wenn die folgenden 9 Voraussetzungen erfüllt sind. Mitarbeiter müssen:
▶︎ wissen
▶︎ verstehen
▶︎ akzeptieren
▶︎ daran glauben
▶︎ können
▶︎ wollen
▶︎ die Erlaubnis haben
▶︎ ermutigt werden
▶︎ unterstützt werden

Je mehr dieser 9 Voraussetzungen nicht gegeben sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die gewünschte Veränderung nicht eintritt. Ohne Menschen zu motivieren, zu überzeugen, zu schulen, zu ermutigen und zu unterstützen, ist eine Veränderung nicht möglich (weiterführende Lektüre siehe: https://t1p.de/6nz5).

2021-12-19_KuBra Consult - The nine prerequisites of change

Das letzte Schaubild veranschaulicht bereits die Bedeutung des Kompetenzmanagements. Vor einigen Jahren hat die Europäische Union einen digitalen Kompetenzrahmen (DigComp) veröffentlicht, der 21 digitale Fähigkeiten in 5 Bereichen umfasst. Das 134-seitige Dokument, das zuletzt im März 2022 als Version 2.2 aktualisiert wurde, kann hier heruntergeladen werden: https://t1p.de/grqq.

1. Informations- und Datenkompetenz:
▶︎ Browsen, Suchen und Filtern von Daten, Informationen und digitalen Inhalten
▶︎ Bewerten von Daten, Informationen und digitalen Inhalten
▶︎ Verwalten von Daten, Informationen und digitalen Inhalt

2. Kommunikation und Zusammenarbeit:
▶︎ Interaktion mit Hilfe digitaler Technologien
▶︎ Austausch durch digitale Technologien
▶︎ Einbindung der Bürgerschaft durch digitale Technologien
▶︎ Zusammenarbeit durch digitale Technologien
▶︎ Netiquette
▶︎ Verwaltung der digitalen Identität

3. Erstellung digitaler Inhalte:
▶︎ Entwicklung von digitalen Inhalten
▶︎ Integrieren und Überarbeiten digitaler Inhalte
▶︎ Urheberrecht und Lizenzen
▶︎ Programmierung

4. Sicherheit:
▶︎ Schutz von Geräten
▶︎ Schutz der persönlichen Daten und der Privatsphäre
▶︎ Schutz von Gesundheit und Wohlbefinden
▶︎ Schutz der Umwelt

5. Lösung von Problemen:
▶︎ Lösen von technischen Problemen
▶︎ Erkennen von Bedürfnissen und technologischen Antworten
▶︎ Kreativer Umgang mit digitaler Technologie
▶︎ Erkennen von digitalen Kompetenzlücken

DigComp ist Teil des EU-Schlüsselkompetenz-Rahmens für lebenslanges Lernen, der auch in der oben genannten Quelle beschrieben wird.

Basierend auf dieser Metrik hat die EU eine Statistik über „People with at least basic overall digital skills in 2021“ veröffentlicht (siehe folgende Grafik). Der Digitale Kompass der EU sieht vor, dass 80 % der EU-Bürger im Alter von 16 bis 74 Jahren bis 2030 zumindest über grundlegende digitale Kompetenzen verfügen sollen. Im Jahr 2021 hat keines der EU-Länder dieses Ziel erreicht; die Niederlande und Finnland sind mit 79 % zumindest nahe dran. Der EU-Durchschnitt liegt bei 54 %, Deutschland als größte Volkswirtschaft der EU liegt mit 49 % fünf Prozentpunkte unter dem Durchschnitt (surprise, surprise, …). Nicht-EU-Staaten wie Norwegen, die Schweiz oder Island liegen auf dem gleichen Niveau wie die Niederlande und Finnland (siehe rechte Seite der Grafik).

People with at least basic overall digital skills in 2021 (with percentages)

Quelle: https://t1p.de/iqr1a

Die folgende Grafik kursierte in der zweiten Jahreshälfte 2021 in deutscher Sprache in Social Media-Netzwerken (u. a. auf Twitter und LinkedIn). Die früheste Quelle, die ich gefunden habe, ist dieser Tweet, der am 2. September 2021 veröffentlicht wurde: https://t1p.de/jqrc.

2021-12-19_KuBra Consult - Critical Success Factors in Projects

Die Grafik regt wirklich zum Nachdenken an, finden Sie nicht auch? Der zugrundeliegenden Logik zufolge sind das Management von zwischenmenschlicher Kommunikation und Beziehungen sowie Teamgeist in Projekten mindestens ebenso wichtige Herausforderungen für Projektmanager und Scrum Master wie das klassische Management von Arbeitsvorrat/Backlogs, Terminen/Meilensteinen, Ressourcen und Risiken.

Wir neigen (zu) oft zu der Annahme, dass Menschen in Projekten (egal ob nach der klassischen Wasserfallmethode oder mit agilen Methoden gemanagt) standardmäßig wissen, verstehen, akzeptieren, glauben, fähig und willens sind, erlaubt, ermutigt und unterstützt werden (von ihren Vorgesetzten), das zu erreichen, was wir von ihnen erwarten. Wenn ich jedoch in den letzten 32 Jahren in der Wirtschaft eines gelernt habe, dann ist es dies: Nehmen Sie nichts als selbstverständlich hin und erwarten Sie das Unerwartete.

In diesem Zusammenhang muss man sich bewusst machen, wie stark die Anzahl der Kommunikationsbeziehungen in Abhängigkeit von der Zahl der Menschen in einem Projekt wächst, wie die folgende Grafik illustriert:

2021-12-19_KuBra Consult - Communication relationships in Projects depending on number of people

Das Management von Außenbeziehungen (Stakeholder Management) ist wie das Dirigieren eines Orchesters: Der Ton macht die Musik und ein harmonisches Zusammenspiel erfordert viel Übung und Abstimmung.

2021-12-19_KuBra Consult - Stakeholder Management is like conducting an orchestra

Themenwechsel: Die schlechteste IT-Lösung des besten IT-Lösungsanbieters ist unter Umständen besser, als die beste IT-Lösung des schlechtesten IT-Lösungsanbieters. Üben Sie also möglichst große Sorgfalt auch bei der Auswahl des IT-Lösungsanbieters, z. B. im Hinblick auf Kompetenz, Kundenorientierung, Zuverlässigkeit/Belastbarkeit, Innovationsfähigkeit oder Abhängigkeit (Stichworte: Monopolist, Vendor-Lock-In).

Für die Auswahl geeigneter IT-Lieferanten ist es sinnvoll, einen systematischen Ansatz zu verfolgen:

2018-12-14_KuBra Consult - Major Criteria for the Selection of IT Providers

Gleiches gilt für die Auswahl von IT-Lösungen:

2018-08-24_KuBra Consult - Major Criteria for the selection of IT solutions

Ein Scoring-Modell, in dem jedes Kriterium gemäß seiner individuellen Bedeutung für Ihr Unternehmen gewichtet wird, kann zur Objektivierung durchaus sinnvoll sein, es sollte jedoch nicht mechanisch/schematisch angewendet werden (so dass die IT-Lösung mit dem höchsten Score ausgewählt werden muss).

Was ist eigentlich der Unterschied zwischen IT-Outsourcing und Cloud-Computing? Diese Frage beantwortet eine Präsentation von Tobias Scheible, die am 21.05.2013 auf Slideshare veröffentlicht wurde: https://t1p.de/zdpgb (siehe auch folgende Grafik von IDC).

IT-Outsourcing:
▶︎  Beim Outsourcing übergibt ein Unternehmen (Outsourcing-Geber) einen Teil seiner Ressourcen in die Verantwortung eines Dritten (Outsourcing-Nehmer)
▶︎ Bisher im eigenen Unternehmen realisierte Leistungen werden dabei an einen externen Leistungserbringer übertragen. Es kann sich dabei sowohl um IT-Leistungen (z. B. Betrieb von IT-Systemen), als auch um Geschäftsprozesse (z. B. Buchhaltung) handeln.
▶︎ Outsourcing ist eine spezielle Form des Fremdbezugs, bei der häufig ein Mandant eine dedizierte Infrastruktur nutzt (Single-Tenant)
▶︎ Das primäre Ziel war lange Zeit die Reduktion von Kosten, z. B. durch Nutzung von kostengünstigem Near- und Offshoring-Personal.
▶︎ Outsourcing soll Unternehmen zunehmend in die Lage versetzen, sich auf ihre Kernprozesse zu konzentrieren und nicht-wettbewerbsdifferenzierende Leistungen an professionelle Spezialisten auszulagern.
▶︎ Die Übertragung erfolgt in der Regel permanent oder zumindest langfristig.
▶︎ Zwischen den Vertragspartnern wird ein individueller Vertrag ausgehandelt, der regelt, welchen kundenspezifischen Leistungen mit welchen Service-Leveln im Rahmen des Outsourcings durch den Auftragnehmer zu erbringen sind.
▶︎ Der Outsourcing-Nehmer ist ein externes, rechtlich und wirtschaftlich eigenständiges Unternehmen, welches auch Geschäftsbeziehungen zu anderen Marktpartnern unterhält.

Cloud-Computing:
▶︎ Nutzung von standardisierten IT-Services (E-Mail, Office, Communication&Collaboration CRM, …).
▶︎ Kurze Vertragslaufzeiten.
▶︎ Sofortige Verfügbarkeit.
▶︎ Beliebige Skalierbarkeit.
▶︎ Wenig Spielraum für kundenindividuelle Leistungen.
▶︎ Standardisierte Service-Level, die für verschiedene Kunden einheitlich angewendet werden.
▶︎ Flexibel Bereitstellung und Bezahlung von Ressourcen (z. B. Rechenleistung) nach Bedarf.
▶︎ Pauschale Abrechnung standardisierter Leistungspakete.
▶︎ Mehrere Mandaten nutzen die gleiche Infrastruktur (Multi-Tenant).
▶︎ Automatische Updates und automatische Leistungshübe.

Bei beiden Varianten werden Fixkosten in variable Kosten umgewandelt und bei beiden Varianten muss beim Auftraggeber die notwendige Kompetenz zur Steuerung der Dienstleisters verbleiben, denn im Fall von Gesetzesverstößen (Steuerrecht, Datenschutz, Kartellrecht, Außenwirtschaftsrecht, …) bleibt der Auftraggeber gegenüber den Behörden für die von ihm eingekauften Leistungen verantwortlich.

2022-04-03_KuBra Consult - Traditional Outsourcing vs. Cloud Services- Contrast of Business Models - Contrast of Business Models

Effektivität („Do the right things“) ist wichtiger als Effizienz („Do the things right“). Warum? Nun, wenn Sie in die falsche Richtung fahren, bringt Sie selbst ein erstklassiges Auto mit 600 PS, welches vom besten Fahrer der Welt gesteuert wird, nicht an Ihr Ziel.

2018-05-21_KuBra Consult - CIO Performance and Conformance Management based on COBIT

Ein „Quick Check“ zur Feststellung des Reifegrades Ihrer CIO-Organisation kann je nach Größe und Komplexität der CIO-Organisation mit einem überschaubaren Aufwand zwischen 3 und 30 Manntagen durchgeführt werden. Wenn Sie an weiteren Details interessiert sind, besuchen Sie bitte meine Homepage http://www.kubra.de/.

TEIL 2: LESELISTE FÜR CXO

Nachfolgend finden Sie eine Leseliste mit diversen Blogs zu Themen, die ich für CxO und solche, die sich dahin entwickeln wollen, für nützlich und wichtig halte:

  1. „Deliverables of Information Technology for business“ vom 14.09.2019: https://kubraconsult.blog/2019/09/14/deliverables-of-information-technology-for-business/ (bislang nur in englischer Sprache verfügbar)
  2. „Geschäftsorientierte IT – die Quadratur des Kreises?“ vom 24.08.2018 finden Sie hier: https://kubraconsult.blog/2018/08/24/geschaeftsorientierte-it-die-quadratur-des-kreises/ (dieser Blog ist bislang nur in deutscher Sprache verfügbar)
  3. „Algorithmen, digitale Plattformen und andere unbekannte Wesen“ vom 11.01.2021: https://kubraconsult.blog/2021/01/11/algorithmen-digitale-plattformen-und-andere-unbekannte-wesen/
  4. „Warum uns Werbung und soziale Medien unglücklich machen“ vom 06.01.2021: https://kubraconsult.blog/2021/01/06/warum-uns-werbung-und-soziale-medien-ungluecklich-machen/
  5. „George Orwells 1984 war eine Warnung und keine Bedienungsanleitung“ vom 13.01.2020: https://kubraconsult.blog/2020/01/13/george-orwells-1984-war-eine-warnung-und-keine-bedienungsanleitung/ (automatische Übersetzung ins Englische mit Google Translator: https://t1p.de/ulx5)
  6. „Gedanken zu den Grundlagen von Veränderungen“ finden Sie in meinem gleichnamigen Blog vom 28.08.2018: https://kubraconsult.blog/2018/08/28/basic-prerequisites-for-effective-change/ (dieser Blog ist bislang nur in englischer Sprache verfügbar)
  7. „Wie man eine Unternehmenskultur nachhaltig verändern kann“, erfahren Sie in meinem Blog vom 27.05.2017: https://kubraconsult.blog/2017/05/27/wie-kann-man-eine-unternehmenskultur-nachhaltig-veraendern/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/06/10/how-to-successfully-change-a-corporate-culture/)
  8. „Die heimlichen Spielregeln“ sind in meinem Blog vom 16.05.2018 beschrieben: https://kubraconsult.blog/2018/05/16/die-heimlichen-spielregeln/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/04/11/the-unwritten-rules-of-the-game/)
  9. Was Top-Manager von Top-Athleten lernen können, wird in meinem Blog vom 23.09.2018 beschrieben: https://kubraconsult.blog/2018/09/23/what-top-managers-can-learn-from-top-athletes/ (dieser Blog ist bislang nur in englischer Sprache verfügbar)
  10. „Kontrolle über Daten ist Kontrolle über Menschen“ vom 14.01.2021: https://kubraconsult.blog/2021/01/14/kontrolle-uber-daten-ist-kontrolle-uber-menschen/ (automatic translation into English with Google Translator: https://t1p.de/y3pg)

  11. „Ihr digitaler Fußabdruck und Ihre Sicherheit im Internet“ vom 06.01.2021: https://kubraconsult.blog/2021/01/06/ihr-digitaler-fusabdruck-und-ihre-sicherheit-im-internet/ (automatic translation into English with Google Translator: https://t1p.de/jeh8)

  12. „Why our laws can’t protect me from my digital stalker“ vom 09.012021: https://kubraconsult.blog/2021/01/09/why-our-laws-cant-protect-me-from-my-digital-stalker/

  13. „Effective information retrieval and valuable information sources“ vom 31.07.2019: https://kubraconsult.blog/2019/07/31/effective-information-retrieval-and-valuable-information-sources/ (bislang nur in englischer Sprache verfügbar)
  14. „Popularity ranking of my LinkedIn-blogs“ vom 29.07.2019: https://www.linkedin.com/pulse/popularity-ranking-my-linkedin-blogs-kurt-brand/ (bislang nur in englischer Sprache verfügbar)
  15. „The future of mobility goes far beyond electric power train versus combustion engine“ vom 09.06.2019: https://kubraconsult.blog/2019/06/09/the-future-of-mobility-goes-far-beyond-electric-power-train-versus-combustion-engine/ (bislang nur in englischer Sprache verfügbar)
  16. „Elektroautos – Pro und Contra“ vom 05.11.2019: https://kubraconsult.blog/2019/11/05/elektroautos-pro-und-contra/ (automatische Übersetzung ins Englische mit Google Translator: https://t1p.de/4wo9)
  17. „Generelles Tempolimit auf deutschen Autobahnen – Daten und Fakten“ vom 18.10.2019: https://kubraconsult.blog/2019/10/18/generelles-tempolimit-auf-deutschen-autobahnen-daten-und-fakten/ (automatische Übersetzung ins Englische mit Google Translator: https://t1p.de/z59c)
  18. „Fliegen statt Fahren: Warum Elektroautos nicht die beste Lösung sind“ vom 18.11.2017: https://kubraconsult.blog/2017/11/18/fliegen-statt-fahren-elektroautos-sind-nicht-die-beste-loesung/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/11/18/flying-instead-of-driving-electric-cars-are-not-the-best-solution/)
  19. „Facts and Figures on climate change and global warming“ vom 12.05.2019: https://kubraconsult.blog/2019/05/12/secrets-and-lies-of-the-climate-change/ (bislang nur in englischer Sprache verfügbar)
  20. „Germany’s performance as export nation – facts and key success factors“ vom 04.07.2019: https://kubraconsult.blog/2019/07/04/germanys-performance-as-export-nation-facts-and-key-success-factors/ (bislang nur in englischer Sprache verfügbar)
  21. Eine umfangreiche Einführung in „Digitale Geschäftsmodelle und Plattformökonomie“ liefert mein gleichnamiger Blog vom 04.09.2017: https://kubraconsult.blog/2017/09/06/digitale-geschaeftsmodelle-und-plattformoekonomie/ (englische Fassung:  https://kubraconsult.blog/2017/11/04/digital-business-models-and-platform-economy/)
  22. „Was die digitalen Champions von morgen von Apple, Google, Amazon, Facebook & Co. lernen können“, wird in meinem Blog vom 21.01.2017 erklärt: https://kubraconsult.blog/2017/01/20/was-koennen-die-digitalen-champions-von-morgen-von-apple-google-amazon-facebook-co-lernen/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/04/28/what-tomorrows-digital-champions-can-learn-from-apple-google-amazon-facebook-co/)
  23. „Die sozio-ökonomischen Folgen der Digitalisierung“ sind in meinem Blog vom 14.03.2017 beschrieben: https://kubraconsult.blog/2017/03/14/die-soziooekonomischen-folgen-der-digitalisierung/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/03/17/the-socio-economic-consequences-of-digitalization/)
  24. „Was wir von einem Brotschrank über die Bedeutung des eBusiness für kleine und kleinste Unternehmen lernen können“, erfahren Sie in meinem gleichnamigen Blog vom 16.04.2016: https://kubraconsult.blog/2017/01/18/was-wir-von-einem-brotschrank-ueber-die-bedeutung-des-ebusiness-fuer-kleine-und-kleinste-unternehmen-lernen-koennen/ (die englische Fassung aus einer automatischer Übersetzung vom 08.08.2018 finden Sie hier: https://kubraconsult.blog/2018/08/08/what-we-can-learn-from-a-bread-cupboard-about-the-importance-of-ebusiness-for-small-and-micro-enterprises/)
  25. Die wesentlichen Elemente einer „Digitalisierungsstrategie für Deutschland“ sind in meinem Blog vom 17.02.2018 beschrieben: https://kubraconsult.blog/2018/02/17/digitalisierungsstrategie-fuer-deutschland/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2018/02/21/digitalization-strategy-for-countries-using-germany-as-an-example/)
  26. Die wesentlichen Herausforderungen beim „Sprung in die Selbständigkeit als freiberuflicher IT-Berater“ werden in meinem Blog vom 09.08.2018 erläutert: https://kubraconsult.blog/2018/08/09/der-sprung-in-die-selbstaendigkeit-als-freiberuflicher-it-berater/ (die englische Fassung aus einer automatischen Übersetzung ebenfalls vom 09.08.2018 finden Sie hier: https://translate.google.com/translate?hl=en&sl=de&tl=en&u=https%3A%2F%2Fkubraconsult.blog%2F2018%2F08%2F09%2Fder-sprung-in-die-selbstaendigkeit-als-freiberuflicher-it-berater%2F)
  27. „Der Einstieg als CIO – Erfahrungen und Tipps zur optimalen Gestaltung der ersten Wochen in ihrem neuen Umfeld“ – wird in meinem Blog vom 26.01.2016 beschrieben: https://kubraconsult.blog/2017/01/18/der-einstieg-als-cio-erfahrungen-und-tipps-zur-optimalen-gestaltung-der-ersten-wochen-ihrem-neuen-umfeld/ (die englische Fassung basierend auf einer automatischen Übersetzung mit dem Google Translator finden Sie hier: https://translate.google.com/translate?hl=en&sl=de&tl=en&u=https%3A%2F%2Fkubraconsult.blog%2F2017%2F01%2F18%2Fder-einstieg-als-cio-erfahrungen-und-tipps-zur-optimalen-gestaltung-der-ersten-wochen-ihrem-neuen-umfeld%2F)
  28. „Gute Fragen und schlechte Fragen für Bewerberinterviews“, um die besten Talente für Ihr Team zu finden und einzustellen finden Sie in meinem Blog vom 28.02.2018: https://kubraconsult.blog/2018/02/28/bewerberinterviews-gute-fragen-schlechte-fragen/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2018/02/28/job-interviews-good-questions-bad-questions/)
  29. „Was CIOs wirklich von Account Managern erwarten“, erfahren Sie in meinem Blog vom 27.04.2017: https://kubraconsult.blog/2017/04/27/was-cios-wirklich-von-account-managern-erwarten/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/04/16/what-cios-really-want-from-account-managers/)
  30. „Woran Enterprise Resource Planning (ERP)-Projekte wirklich scheitern“, ist in meinem Blog vom 08.02.2018 beschrieben: https://kubraconsult.blog/2018/02/08/woran-erp-projekte-wirklich-scheitern/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2018/02/09/why-erp-projects-really-fail/)
  31. Eine grundlegende „Vorgehensweise zur effektiven Lösung geschäftskritischer Probleme“ (im Sinne von Krisenmanagement) finden Sie in meinem Blog vom 29.07.2018: https://kubraconsult.blog/2018/07/29/krisenmanagement-grundlegende-gedanken-zur-effektiven-loesung-unternehmenskritischer-probleme/ (englische Fassung vom 22.04.2016: https://kubraconsult.blog/2017/01/18/firefighting-some-thoughts-on-how-to-effectively-resolve-mission-critical-problems/)
  32. „Wesentliche Kriterien für die Auswahl von IT-Lösungen“ sind in meinem Blog vom 27.04.2017 beschrieben: https://kubraconsult.blog/2017/04/27/wesentliche-kriterien-fuer-die-auswahl-von-it-loesungen/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/01/18/major-criteria-for-selection-of-it-solutions/)
  33. Einen praktischen Ansatz zur Durchführung von IT-Kostensenkungsmaßnahmen finden Sie in meinem Blog vom 09.05.2018: https://kubraconsult.blog/2018/05/09/it-kostensenkungen-ein-praktischer-ansatz/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/01/18/it-cost-reduction-a-practical-approach/)
  34. „15 grundlegende Führungsprinzipien mit nachgewiesener Wirksamkeit“ finden Sie in meinem Blog vom 10.01.2017, der bislang nur in englischer Sprache verfügbar ist: https://kubraconsult.blog/2017/01/18/15-basic-leadership-principles-with-proven-effectiveness/
  35. „Wie man internationale Teams erfolgreich führt“, ist in meinem Blog vom 09.02.2017 beschrieben, der wiederum bislang nur in englischer Sprache verfügbar ist: https://kubraconsult.blog/2017/02/09/how-to-successfully-lead-global-teams/
  36. „Was humanoide Roboter heutzutage alles schon zu leisten imstande sind“, erfahren Sie in meinem Blog vom 17.11. 2017, der ebenfalls bislang nur in englischer Sprache verfügbar ist: https://kubraconsult.blog/2017/11/17/what-humanoid-robots-are-already-capable-to-do-today/
  37. „Die wichtigsten Fragen und Antworten zu Krypto Assets“ werden in meinem Blog vom 13.01.2018 beantwortet: https://www.linkedin.com/pulse/krypto-assets-die-wichtigsten-fragen-und-antworten-kurt-brand/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/12/23/cryptocurrencies-the-most-important-qa/)
  38. „Die wichtigsten Fakten und Meilensteine zu Bitcoin und Blockchains“ finden Sie in meinem Blog vom 21.08.2017: https://kubraconsult.blog/2017/08/21/die-wichtigsten-fakten-und-meilensteine-zur-bitcoin-kryptowaehrung/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/08/27/the-most-important-facts-and-milestones-of-bitcoin-and-blockchains/)
  39. „Warum Bitcoin&Co. bei Weitem nicht das größte Problem in unserem globalen Finanzsystem sind“, wird in meinem gleichnamigen Blog vom 29.11.2017 erklärt: https://kubraconsult.blog/2017/11/29/warum-bitcoinco-bei-weitem-nicht-das-groesste-problem-in-unserem-globalen-finanzsystem-sind/ (English version: https://kubraconsult.blog/2017/11/28/why-bitcoinco-are-by-far-not-the-biggest-issue-in-our-global-financial-system/)
  40. Die Neuausrichtung von Informationssicherheit und Datenschutz als „Business Enabler“ wird in meinem Blog vom 25.09.2018 beschrieben: https://kubraconsult.blog/2018/09/26/reframing-information-security-and-data-privacy-as-business-enabler/ (dieser Blog ist bislang nur in englischer Sprache verfügbar)
  41. „Wie die US-Regierung die US-amerikanische IT-Industrie diskreditiert“, erfahren Sie in meinem Blog vom 08.03.2017: https://kubraconsult.blog/2017/03/08/wie-die-us-regierung-das-internet-diskreditiert/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/08/20/how-the-us-government-discredits-the-us-american-it-industry/)
  42. Warum Smartphones ein ideales Tool sind, um Sie, Ihre Freunde&Familie und Ihre Kollegen auszuspionieren, ist in meinem Blog „Der Spion in Ihrer Tasche“ vom 25.04.2017 beschrieben: https://kubraconsult.blog/2017/04/25/der-spion-in-ihrer-tasche/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/04/25/thy-spy-in-your-pocket/)
  43. „Was die neuen Regeln der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) für die EU-Bürger bedeuten“, können Sie in meinem Blog vom 04.05.2018 nachlesen: https://kubraconsult.blog/2018/05/04/datenschutz-grundverordnung-dsgvo-verstaendlich-was-die-neuen-eu-regeln-fuer-die-buerger-bedeuten/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2018/05/27/general-protection-regulation-gdpr-comprehensible-what-the-new-eu-rules-mean-for-citizens/)
  44. „Die Dinge des Lebens“ vom 09.02.2021: https://kubraconsult.blog/2021/02/09/die-dinge-des-lebens/

  45. „Googeln Sie noch oder leben Sie schon?“ vom 16.02.2021: https://kubraconsult.blog/2021/02/16/googeln-sie-noch-oder-leben-sie-schon/

  46. „Von Menschen, Viren und Parasiten“ vom 01.03.2021: https://kubraconsult.blog/2021/03/01/von-menschen-viren-und-parasiten/

  47. „Warum Sie (im Interesse Ihrer Persönlichkeitsentwicklung) schlechten Bedienungen gute Trinkgelder geben sollten“, erfahren Sie in meinem Blog vom 21.07.2017: https://kubraconsult.blog/2017/07/21/persoenlichkeitsentwicklung-warum-sie-schlechten-bedienungen-gute-trinkgelder-geben-sollten/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/01/18/personality-development-why-you-should-give-good-tips-to-bad-waiters/)
  48. „Vier wichtige Faktoren für eine angemessene Work-Life-Balance“ finden Sie in meinem Blog vom 03.02.2016: https://kubraconsult.blog/2017/01/18/vier-wichtige-faktoren-fuer-eine-angemessene-work-life-balance/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2017/10/31/four-essential-factors-for-an-adequate-work-life-balance/)
  49. „Achtzehn „brutale Wahrheiten“, die sich niemand eingestehen will“, werden in meinem Blog vom 27.12.2017 erläutert: https://kubraconsult.blog/2017/12/27/18-brutale-wahrheiten-die-sich-niemand-eingestehen-will/ (englische Originalfassung, auf der mein Blog in deutscher Sprache basiert – siehe: https://bornrealist.com/brutal-truth/)
  50. „Dreizehn Dinge, die sich aufgeben sollten, um erfolgreich zu sein“, werden in einem Blog von Zdravko Cvijetic (Gründer von „Zero to Skill“) vom December 2016 beschrieben, der bislang nur in englischer Sprache verfügbar ist: https://kubraconsult.blog/2017/02/19/13-things-you-should-give-up-if-you-want-to-be-successful/
  51. „Das Geheimnis glücklicher Kinder“ wird in meinem Blog vom August 1, 2017 erläutert: https://kubraconsult.blog/2017/02/18/das-geheimnis-gluecklicher-kinder/ (englische Fassung: https://kubraconsult.blog/2018/08/21/the-secret-of-happy-children/)
  52. „Der Einfluss sozialer Medien auf die Spaltung der Gesellschaft“ wird in meinem Blog vom 13.09.2018 erläutert: https://kubraconsult.blog/2018/09/13/der-einfluss-der-informationsgesellschaft-auf-die-spaltung-der-gesellschaft/ (automatische Übersetzung ins Englische mit Google Translator: https://t1p.de/o974)
  53. „Was wir von Rezo lernen können“ erfahren Sie in meinem Blog vom 29.05.2019: https://kubraconsult.blog/2019/05/29/was-wir-von-rezo%e2%80%8b-lernen-koennen/ (automatische Übersetzung ins Englische mit Google Translator: https://t1p.de/ictg)
  54. „Warum die globale Finanzkrise die wahre Mutter aller politischen Probleme in Deutschland ist“, wird in meinem Blog vom 15.09.2018 erläutert: https://kubraconsult.blog/2018/09/15/the-true-mother-of-all-problems/ (dieser Blog ist die englische Übersetzung eines gleichnamigen Blogs auf Krautreporter.de)
  55. „Ungleichland und seine Folgen“ vom 08.05.2018: https://kubraconsult.blog/2018/05/08/ungleichland-und-seine-folgen/ (englische Fassung vom 11.05.2018: https://kubraconsult.blog/2018/05/11/unequal-land-and-its-consequences/)
  56. „Daten und Fakten zur Europäischen Union“ (Update 12/2017)“ vom 07.12.2019: https://kubraconsult.blog/2017/12/07/daten-und-fakten-zur-europaeischen-union-update-12-2017/ (Englische Fassung vom 18.03.2018 siehe: https://kubraconsult.blog/2018/03/19/facts-and-figures-about-the-european-union-update-12-2017/)
  57. „Die Lebenslügen des Euro“ vom 08.07.2018: https://kubraconsult.blog/2018/07/09/die-lebensluegen-des-euro/ (englische Fassung vom 26.07.2018: https://kubraconsult.blog/2018/07/24/the-life-lies-of-the-euro/)
  58. „Wie war Adolf Hitler möglich?“ vom 10.11.2019: https://kubraconsult.blog/2019/11/10/wie-war-adolf-hitler-moeglich/ (automatische Übersetzung ins Englische mit Google Translator: https://t1p.de/e62u)

Bitte lassen Sie mich wissen, welche weiteren Themen Sie interessieren. Ich werde Ihre Rückmeldungen bei der Planung meiner zukünftigen Blogs berücksichtigen.

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